趣操盘胖东来模式，是否可复制？

被网友戏称为商超界“顶流”的胖东来，在中国商业版图中是一个极具反差感的“异类”，凭借独特的人文管理哲学与稳健的内生性增长，构筑起一道坚不可摧的商业护城河，成为备受业界探讨的现象级案例。随着“胖东来开放日”的启动，很多企业掀起了向胖东来取经、效仿的热潮。胖东来究竟是不可逾越的个案神话，还是可供规模化借鉴的普适范式？中欧国际工商学院战略学与国际商务副教授蔡舒恒在本文中给出了答案。

多数传统零售企业在电商冲击、资本博弈与数字化转型的漩涡中挣扎求生时，常会身处两难境地：或陷入价格战泥潭，或依赖高杠杆并购却难逃同质化困局。

反观胖东来，其2024年营收达169.64亿元，2025年跃升至235.31亿元，同比增幅38.71%，单店坪效约为行业平均水平的三倍。这一“少而精”的增长路径，在资本逐利与全国复制主导的时代，显得格外醒目。

然而，如果将胖东来视为可普遍适用的“商业典范”，存在明显的幸存者偏差。胖东来并未借助财务杠杆或盲目跨区域扩张，而是将创始人哲学深度嵌入企业DNA，形成了高度情境化、自我强化的战略闭环。这一DNA历经三十年沉淀，已升华为“活的组织记忆”，一种嵌入日常决策、员工行为与供应链互动的集体默会知识。

模仿者虽能画出胖东来的“皮相”（如福利待遇、透明定价），却换不掉自身的“骨相”。这种强行移植导致的“组织基因排异”，最终会折戟于现实。

这不仅是对“低成本、高周转”传统零售逻辑的深刻反思，更揭示了中国企业在VUCA时代构筑竞争力护城河的真相：真正的竞争优势，从来不是复制来的，而是长出来的。

“震撼分家”的背后：创始人哲学

胖东来创始人于东来曾明确表示：“懂得分配，企业才能更健康长久和幸福。”

2026年3月，那份让全网刷屏的“胖东来资产分配方案”正式落靴：集团净资产约37.93亿元，在10194名员工中按管理层与普通员工各占约50%的比例进行划分。管理团队718人获得15.14亿元（其中12名店长人均约2000万元），技术团队563人获得4.68亿元，一线普通员工8633人人均约20万元，而于东来本人仅保留约5%。

于东来用这5%告诉市场：在胖东来，员工才是真正的“内部股东”。这种对人文关怀作为生产力要素的战略价值的强调，与多数资本驱动型企业奉行的“股东价值最大化”逻辑形成了鲜明对照。

创始人哲学，构成了胖东来企业DNA的战略根基。

胖东来有一系列打破行业常规的员工补偿与干预员工私人生活方式的内部规定，例如“委屈奖”与“人格尊严补偿金”的设立、对员工婚丧嫁娶及家庭困难的全额支持等，这些看似琐碎的政策，共同织就了一张覆盖心理、家庭与职业全生命周期的心理安全网络，最终形成顾客信任反哺员工自豪感的正反馈闭环。

经典战略管理学中的“资源基础观”（Resource-Based View, RBV）理论早就指出，“资产存量积累”具有不可模仿性，这同时呼应了管理学中关于“因果模糊性”的概念：胖东来的高福利仅是可见的“果”，但其背后长达三十年的长期信任示范才是“因”。

这种“长期诚信示范→心理契约形成→创新容错空间→制度化决策”的信任链条是靠时间养出来的资产，资本无法通过短期砸钱去复制。由此产生的企业DNA带来了难以量化的持久战略优势。

胖东来门店中大量超出常规的非标准化基层服务细节，并非KPI驱动或监控强制，而是源于员工对“企业视己为家人”的内化认知，这种“家人感”将创始人早年创业经历中对“人”的朴素理解，转化为组织记忆，形成“企业好，大家才好”的共识，并成为企业稳定的文化锚点。

模仿者往往忽略这一DNA的路径依赖特性。

永辉超市“拜师”胖东来就是个典型案例：永辉部分门店经“爆改”后销售额短期上升，但公司2025年净利润亏损25.50亿元，核心在于未能同步移植底层哲学，导致福利转化为单纯成本，而非自驱力。

这种“基因排异”效应，是所有试图短平快复制胖东来的企业最疼的教训。

这一哲学的历史演进同样值得细察。于东来从1995年创业之初，便以零贷款、拒绝上市的姿态，逐步将个人信念转化为制度安排。决策委员会的民主投票机制正是这一演进的里程碑，它不仅降低了人治风险，更使DNA在动态环境中自我强化。

此外，“永不上市”与最高管理层60岁前必须退出权力岗位的安排，进一步巩固了基因的制度纯度。

这些设计确保权力不被固化，活力得以代际传递，避免了常见的“创始人依赖症”。其核心价值在于将“非自利”从个人品格升华为组织机制，构筑起超越短期利益的战略护城河。

这也在理论上回应了组织文化领导力模型中“文化制度化”的关键命题——文化唯有嵌入治理结构，方能超越领导者生命周期，实现基业长青。

企业文化与领导力的深度融合

唯有通过企业文化与领导力的深度融合，创始人哲学才能转化为胖东来最坚实的运营支撑。

2025年数据显示，胖东来基层员工扣除社保后实发月薪约9886元，店长平均月薪约78058元，全年综合休假约145天，叠加六险二金与人格尊严补偿金。员工日均销售额超5000元，人力成本占比约18%（高于行业平均水平12%），却实现商品损耗率近乎零（0.3%，约为行业平均水平的1/7）以及自发的服务创新。

传统观点常将这种高福利视为单纯的成本负担，实则这一模式是在用极高的人力资本杠杆换取交易成本的降低，从而形成一种极度依赖高周转的固定成本结构。

这源于创始人的诚信理念与人本管理风格和文化的强链接，同时也隐含着对传统零售业“低成本扩张”模式的深刻反思：单纯压缩人力成本只会放大监督成本与质量风险，而人文投入则可转化为隐性资产。

于东来的领导力融合了魅力型特质与华人家长式风格，二者共同将哲学外化为可感知的文化载体。

魅力型特质体现在愿景激励与情感感染：于东来以“自由·爱”为核心叙事，通过个人榜样（如公开赔付“委屈奖”、退休后仅任顾问、坚定支持决策委员会民主投票），让员工切实感受到领导者与员工共同创造幸福的氛围，以主人翁心态维护品牌形象。

华人家长式领导力风格则提供了深厚的本土化文化支撑。它根植于儒家的“差序格局”（费孝通在《乡土中国》中提到的概念），即以自我为中心、由近及远的同心圆式关系网络，从亲缘家庭向外渐次扩展至朋友、社区乃至组织。

在企业语境中，这一格局将组织重构为“大家庭”，从以下三个维度体现。

仁慈维度体现为个性化关怀，员工家庭大事企业全包、困难员工长期资助，传统长辈式的强势关怀以高福利兑现，还通过禁彩礼同时提供婚礼支持，避免员工因社会压力负债。

德行维度体现为道德示范，通过零贷款、透明经营、个人资产让渡树立廉洁标杆，让员工相信企业不会为短期利润牺牲信任。

威权维度则体现为提供清晰的规则框架，并通过决策委员会民主化机制加以平衡，避免独断专行。

这种三元结合，在中国文化土壤中实现了一种本土化管理变体。

相关组织心理学实证研究表明，此类过度介入员工私生活的管理风格，在现代企业治理中具有极大争议。但从实践看，这种干预实为文化适配：它帮助员工规避外部社会压力，转化为更高的工作投入与忠诚度，从而在高信任环境中降低代理成本。

正是这种混合型领导力，将创始人哲学嵌入文化底层，构成了企业DNA中最难以移植的部分。这要求企业家不仅“懂分配”，更需长期以个人诚信与人本作风做表率。

领导者不再是外部监督者，而成为文化载体。

这样的结果是，内部监督成本、管理内耗及人员流失成本显著降低（员工流失率仅1.05%）；外部交易成本同样下降：商品价签直接公开进货价与毛利率，极端透明化配合员工情感劳动，显著提升顾客信任与单店坪效。

模仿者提高薪资、缩短营业时间，却未触及底层权力结构与考核体系，缺乏哲学层面的让渡与诚信示范，员工仍自我感知为“工具人”，情感劳动缺失，福利迅速沦为单纯成本，导致初期销售额短暂上升后复购下滑、内部矛盾激增。

这带给我们一个启示：领导力是哲学的外化，文化是日常践行的积累。在VUCA时代，这一混合风格有助于管理层从层级控制转向价值共创，同时也提醒我们，任何建立在特定个人特质上的人文模式，都具有极强的脆弱性，离不开对文化-制度匹配性的持续审视。

区域生态的战略边界

胖东来的区域根植性放大了其DNA的外溢效应。

胖东来三十年在河南地级市许昌的深耕，使企业的高成本人文模式与本土社区、供应链形成深度嵌入。在低竞争洼地，胖东来的“大单品策略”（月饼单品年销数亿元）极大摊薄物流与管理成本，并将其打造为许昌“6A级景区”城市名片。

它拒绝盲目全国扩张，并非保守，而是一种战略克制，是哲学与特定区域生态匹配的必然选择。因为跨区域复制时，高成本人文模式一旦脱离原生土壤，干线物流成本飙升、管理层级拉长就会导致服务质量稀释，基因排异现象会随之显现。

零售与服务业的本质是供应链与人际交互的物理延伸。当其他企业试图全国扩张时，这一战略边界的现实约束便暴露无遗。许多全国连锁品牌在低竞争区域尚能维持短期繁荣，一旦进入高维竞争环境，便迅速导致规模不经济，坪效下滑、服务质量下降，员工流失率攀升。

这带给管理者一个警示：战略扩张的成败，往往取决于基因与土壤的匹配度，而非版图大小；盲目复制只会稀释核心优势。

针对这种扩张困境的化解之道，正体现在胖东来与本地供应商建立的共享价值链中：通过透明定价、长期合作与共同成长，而非单纯压价，企业将区域嵌入转化为供应链信任网络。

交易成本经济学相关理论指出，供应链信任网络不仅降低了外部交易成本，更将人文DNA延伸至上下游，形成“生态共生”而非“单纯交易”。

许多全国连锁企业在模仿时，其单品供应链策略因供应链拉长而成本失控，正是缺失这一嵌入式信任网络所致。

在全球化与本地化并存的时代，“有所为有所不为”方能成就高维竞争，同时也为中国企业提供了应对“规模陷阱”的现实镜鉴，扩张必须以DNA匹配为前提，否则只会加速优势耗散。

对管理层而言，战略边界不是限制，而是保护DNA纯度、避免稀释的必要智慧。

胖东来模式对他者的借鉴启示

胖东来现象为中国零售业提供了一个探讨组织行为与区域生态耦合的切入点。模仿者在复制过程中遭遇的财务阵痛与组织疲劳反向印证：真正难以复制的优势，源于创始人哲学驱动的企业核心DNA，以及诚信、人本管理风格与文化的强链接。

通过三十年路径依赖，胖东来独有的DNA筑起壁垒，让表层运营优势成为自然结果。这也为管理层提供了一系列可操作框架。

一是企业DNA审计。系统检视核心假设是否已转化为员工默会知识，可通过匿名调研、行为观察与文化契合度评估实现，而非停留在表面宣言。

二是领导力转型诊断。评估团队是否以诚信与人文关怀做表率，魅力型愿景能否激发基层共创，可采用360度反馈结合情境模拟。

三是战略边界设定。优先评估DNA与区域生态的匹配度，包括供应链嵌入深度与社区网络密度。

四是文化制度化路径。通过决策委员会、透明机制与长期福利承诺，将哲学转化为组织记忆，实现创始人淡出后的持续传承，具体可分阶段推进：初期制度固化、中期文化教育、后期代际传承。

胖东来模式对于跨行业的启示同样显著。制造、服务、科技领域等行业的不少企业同样面临“基因移植”的难题。企业在追求效仿外部模式时，不可忽视自身基础架构的承受力。

真正的高维优势在于组织内在逻辑与财富分配机制的知行合一。

在VUCA时代，坚守长期主义需要企业家在灵魂层面平衡短期压力与长远视野：敢于让渡控制权，敢于以制度保障分配逻辑，同时清醒认识到人文模式的潜在风险，如区域依赖、文化代际传承压力以及外部环境剧变下的适应挑战。

胖东来在数字化转型中的做法进一步体现了其DNA韧性：未盲目大规模线上扩张，而是将科技作为服务人文核心的辅助工具，线上订单仍由本地员工手工打包，确保“温度不打折”。这一“以人为本”的科技赋能，避免了工具理性对人文温度的吞噬。

在员工成长路径上，普通员工可通过内部“幸福学校”培训与轮岗成长为店长甚至决策委员会成员，技术团队获得专项资产分配以鼓励创新。这种职业发展与财富分享的结合，让DNA成为动态演进的活系统。即使面对年青一代的价值观变化，“幸福学校”的持续教育也维持了文化连续性。

在供应链管理层面，共享价值链的外溢效应同样显著：透明定价与长期合作降低成本，同时强化区域生态的不可复制性。这一现象提示：供应链不仅是成本中心，更是文化延伸的载体。

展望未来，中国零售与服务业的转型将走向人文哲学与科技赋能的深度融合。但核心挑战仍在于企业家决策：在资本要求短期套现的压力下，是否有勇气将哲学转化为制度基因。

剥离神话光环，胖东来模式仍需持续审视边界与可持续性，在现实的激流中回答这样的终极命题：当创始人的个人色彩随时间淡去，这种“文化纯度”能否在组织代际更迭中不被稀释？当宏观周期步入深水区，曾经引以为傲的高福利承诺会否成为企业难以承受之重？

没有任何一种模式是永恒的避风港。只有深扎于本土商业现实、在制度与人性的博弈中不断进化的企业，方能真正穿越周期，为中国的商业文明贡献持久智慧。

教授简介

蔡舒恒教授任职于中欧国际工商学院，担任战略学及国际商务副教授。同时蔡教授也是上海交通大学博士生导师，曾任台湾大学、大连理工大学和台湾中山大学及长庚大学的访问教授。加入中欧之前，蔡教授曾担任香港中文大学代理副教务长（硕士生研究）、案例教学研究中心主任以及MBA项目的代理主任兼副主任。他还在加拿大西安大略大学毅伟商学院和英国剑桥大学Judge管理学院担任过全职的教学工作。

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趣操盘胖东来模式，是否可复制？